鼎晖投资在过去的十年，成功的关键就是：开放平等的文化，独特的股权结构，长期稳定的团队。
鼎晖投资倡导的是平等包容、分享的文化。每周一早晨例会都会让新人参加，大家都发言。没有领导高高在上的感觉，不是领导说了一句话，别人就不能说了。
吴尚志说“作为以人才为核心的资本管理机构，充分认识到人才的重要性，提倡人与人的信任和尊重，发扬团队精神，也包容欣赏个性，倡导平等交流，分享经验，致力于有效、透明的公司治理，创造坦诚相待的工作环境，注视业绩考核的公平性，以激发每个人才智和潜力，这样保持投资决策相对客观，保证投资业绩可持续和可复制性。”
这种自由、平等的文化，决定了鼎晖投资没有森严的等级制度，没有孰强孰弱的区分。“大家感到平等，才能在投资决策中，敢于发表意见。”吴尚志和焦震的项目都曾被枪毙过。“枪毙了也要很平和，因为没有一个人对真理有垄断权。”他说。
而开放的文化，也让新人乐于加入鼎晖投资。王霖说，“我们有很多机会拿到项目，鼎晖投资给新人机会，让他们参与这些项目，让他们能够学习、尽快成长。我们不因为他是做研究的，出差见人就跟他没关系，他们也会有学习和提高的机会。”据了解，很多来自海外著名TOP10商学院的学生，国内清华、北大的学生都愿意到鼎晖投资实习。一些毕业的学生可能拿到其它知名机构的offer，甚至高薪的工作，但他们觉得在鼎晖投资能有机会得到锻炼，积累更多的经验。
鼎晖投资的总裁焦震很少说话，因此也极易被外界套上“说一不二”的标签。“其实不是。我们非常开放，讨论问题时什么人都可以随便说，可以表达任何观点，我的观点大家经常反驳。”焦震说，正如外界对他的印象与山东大汉并不相符。“我们是两个极端。”他说。
焦震认为，“从效率上，大公司要当小公司来管理，从风险上，小公司要当大公司来思考。”他同时指出，“大公司最容易出现的是官僚主义，这样会影响效率，而要在控制风险的同时提高效率，则要发挥每个岗位的主动性，并且对责权利界定管理要非常清晰。”据了解，每年鼎晖投资都会有多个项目分析会，就是挑自己的问题。发现问题容易，必须找到解决问题的办法。“对外，三人行必有我师，永远保持谦虚的心态；对自己，吾日三省吾身，找自己不足的方面。”焦震说，这是鼎晖在反省中成长的文化。
在鼎晖投资内部，有一个机制是，绝对没有哪件事离了谁不行。鼎晖投资的文化是，既要责权利清晰，又要鼓励大家主动承担责任。“要眼睛里有活，要发现活。”焦震说。据了解，鼎晖投资在招聘新人的时候，也不是一个人说了算，而是几个人同时面试，分别发表看法。
作为一家管理公司，鼎晖投资从开始时就制定了比较完整的公司治理结构。“我们有机构股东的股权，有创始人的股权，有在各个业务层面各个合伙人的股权。”吴尚志说。
对于股权与激励机制的设计，鼎晖投资也有独特的考量。比如股权结构，除了考虑对品牌的历史贡献又要让经济利益足够的分散。股权与经济利益足够分散，公司的文化不是一个人说了算，因为完善的公司治理机制和内部制约。
“鼎晖不是我们俩的公司。”吴尚志强调说，“焦震在前线，在许多复杂项目的组织、决策、执行方面花了很多时间和精力；司徒山客在加强与100多个国际机构投资人的沟通，增强投资人对鼎晖投资的信任等方面起了很大作用。PE业务板块，其他三人（王霖、胡晓玲、王振宇等）对年轻人的培养，在内部分组管理等方面都起到很大作用。”谈及上述三人，某业内人士说，“他们在中金之前就跟老吴的，这么长时间，这种默契关系，不是谁都能代替的。”
鼎晖投资最早的六位创始人，每人都至少有3-5个比较完整的成功案例。在PE业务，相对年轻的4位董事总经理也都有完整的找项目、投资、上市退出等完整的业绩。，6位执行董事，作为项目负责人也都独立完成一个以上的项目投资，并在项目执行、退出过程中起到重要作用。鼎晖投资的特点是能够做出独立项目的人很多。在鼎晖投资中，很多职位并不高的人，在08年鼎晖投资获得社保的投资后，做出了一批批亮眼的项目。
鼎晖投资在过去的十年，成功的关键就是：开放平等的文化，独特的股权结构，长期稳定的团队。
鼎晖投资倡导的是平等包容、分享的文化。每周一早晨例会都会让新人参加，大家都发言。没有领导高高在上的感觉，不是领导说了一句话，别人就不能说了。
吴尚志说“作为以人才为核心的资本管理机构，充分认识到人才的重要性，提倡人与人的信任和尊重，发扬团队精神，也包容欣赏个性，倡导平等交流，分享经验，致力于有效、透明的公司治理，创造坦诚相待的工作环境，注视业绩考核的公平性，以激发每个人才智和潜力，这样保持投资决策相对客观，保证投资业绩可持续和可复制性。”
这种自由、平等的文化，决定了鼎晖投资没有森严的等级制度，没有孰强孰弱的区分。“大家感到平等，才能在投资决策中，敢于发表意见。”吴尚志和焦震的项目都曾被枪毙过。“枪毙了也要很平和，因为没有一个人对真理有垄断权。”他说。
而开放的文化，也让新人乐于加入鼎晖投资。王霖说，“我们有很多机会拿到项目，鼎晖投资给新人机会，让他们参与这些项目，让他们能够学习、尽快成长。我们不因为他是做研究的，出差见人就跟他没关系，他们也会有学习和提高的机会。”据了解，很多来自海外著名TOP10商学院的学生，国内清华、北大的学生都愿意到鼎晖投资实习。一些毕业的学生可能拿到其它知名机构的offer，甚至高薪的工作，但他们觉得在鼎晖投资能有机会得到锻炼，积累更多的经验。
鼎晖投资的总裁焦震很少说话，因此也极易被外界套上“说一不二”的标签。“其实不是。我们非常开放，讨论问题时什么人都可以随便说，可以表达任何观点，我的观点大家经常反驳。”焦震说，正如外界对他的印象与山东大汉并不相符。“我们是两个极端。”他说。
焦震认为，“从效率上，大公司要当小公司来管理，从风险上，小公司要当大公司来思考。”他同时指出，“大公司最容易出现的是官僚主义，这样会影响效率，而要在控制风险的同时提高效率，则要发挥每个岗位的主动性，并且对责权利界定管理要非常清晰。”据了解，每年鼎晖投资都会有多个项目分析会，就是挑自己的问题。发现问题容易，必须找到解决问题的办法。“对外，三人行必有我师，永远保持谦虚的心态；对自己，吾日三省吾身，找自己不足的方面。”焦震说，这是鼎晖在反省中成长的文化。
在鼎晖投资内部，有一个机制是，绝对没有哪件事离了谁不行。鼎晖投资的文化是，既要责权利清晰，又要鼓励大家主动承担责任。“要眼睛里有活，要发现活。”焦震说。据了解，鼎晖投资在招聘新人的时候，也不是一个人说了算，而是几个人同时面试，分别发表看法。
作为一家管理公司，鼎晖投资从开始时就制定了比较完整的公司治理结构。“我们有机构股东的股权，有创始人的股权，有在各个业务层面各个合伙人的股权。”吴尚志说。
对于股权与激励机制的设计，鼎晖投资也有独特的考量。比如股权结构，除了考虑对品牌的历史贡献又要让经济利益足够的分散。股权与经济利益足够分散，公司的文化不是一个人说了算，因为完善的公司治理机制和内部制约。
“鼎晖不是我们俩的公司。”吴尚志强调说，“焦震在前线，在许多复杂项目的组织、决策、执行方面花了很多时间和精力；司徒山客在加强与100多个国际机构投资人的沟通，增强投资人对鼎晖投资的信任等方面起了很大作用。PE业务板块，其他三人（王霖、胡晓玲、王振宇等）对年轻人的培养，在内部分组管理等方面都起到很大作用。”谈及上述三人，某业内人士说，“他们在中金之前就跟老吴的，这么长时间，这种默契关系，不是谁都能代替的。”
鼎晖投资最早的六位创始人，每人都至少有3-5个比较完整的成功案例。在PE业务，相对年轻的4位董事总经理也都有完整的找项目、投资、上市退出等完整的业绩。，6位执行董事，作为项目负责人也都独立完成一个以上的项目投资，并在项目执行、退出过程中起到重要作用。鼎晖投资的特点是能够做出独立项目的人很多。在鼎晖投资中，很多职位并不高的人，在08年鼎晖投资获得社保的投资后，做出了一批批亮眼的项目。