2017年，房地产行业诞生了3家5000亿级房企，十多家千亿级房企。可以说，在房地产集中度越来越高的大趋势下，没有在2018年喊出千亿口号的公司，都可以称之为中小房企了。

站在2018的门前，如此之多的中小房企，何去何从？当在规模游戏中丧失先机，何处是属于他们的战场呢？

近日，在中城联盟论坛，这个企业家的大派对上，来自上海的景瑞控股董事局主席闫浩，就从《房企的转型之道》的角度，阐述了景瑞如何在不确定的市场中，找到属于自己的发展出路。

不论是龙头企业，还是中小房企，都无法阻挡房地产行业的剧变来临：随着一线城市城镇化率达到90%，二线城市达75%，未来中国城市化的发展空间还剩多少？

城镇化率的现状，造成了中国从一线到四线城市的市场，都发生了变化。新房成交量16万亿的天花板佐证了这个变化：一线城市进入了存量时代，北京、上海等城市拿地越来越难，大量自持用地的推出，使得房企可开发的地块更少。二线城市也开始从增量向存量转变。三四线仍存在不小发展空间，但需求又存在不确定性，出现了分化。

这是闫浩所理解的房地产的“新时代”。在这个时代里，新房成交量大概率会保持稳定或逐步向下。这意味着，房企高度雷同的发展模式：住宅为主，追求规模，环渤海、珠三角、长三角、西南化布局，快速周转的方法，已经不是有效的选择。

房企应该随着市场环境而变化。怎么变？

闫浩认为，企业自始至终，都应该追逐价值，也就是追求来自社会、客户、同行和投资者的认可。

有价值又是如何定义的呢？那一定不是单靠销售规模来定义的。

闫浩搜罗了美国10家市值的上市公司，发现其中有做商业的、做公寓的、做办公的、做酒店的，只有一家是做住宅开发的。这些公司的模式都是重资产持有，长期经营物业，并且享受这些物业的增值，这样的模式得到了投资者的认可。

去年，闫浩走访了美国一些相关企业，发现美国的房地产模式，就是用很小的一部分投资，撬动大量的管理资产规模。即便中国市场所熟悉的凯德，投入盘子内的资金也只有20-30%，剩余资金皆来自于长期投资人。

当然，不同于美国成熟的金融体系和市场，中国开发商的主要融资来源是银行短钱，这促使开发商不得不快销高周转，而景瑞显然是想要就此做出改变的。

闫浩表示：“其实，在中国，我认为资本远远不缺，只不过我们和资本永远处于博弈的关系，而不是一个共有的关系。我们能不能和投资者建立长期的合作关系，共同去开发这个市场？”

景瑞的转型，正是从这条路上，去探索向资产管理服务商转型。

景瑞给自己3年时间，从“重资粗放式”的地产开发模式，向“轻资精细化”的服务模式转变。未来，景瑞将打造“轻资运营”及“客户洞见”双轮驱动业务模式，做强定制化住宅开发业务，同时开拓存量业务。

从2016年开始，景瑞陆续完成了对北京、上海等多地的经营性物业收购，将以基金化运作为核心，深耕高潜城市的开发项目，及北京、上海等一线城市写字楼和服务式公寓的优质运营资产。通过设计改造和品牌打造来创造差异化的竞争优势，实现租金的溢价，提升资产价值。除了股权收入以外，还可以获得管理费和超额，实现轻资运营。

需要指出的是，景瑞要打造的资管业务涵盖存量和增量业务，尤其在开发类业务上也将给予投资人充分的参与空间，以明确的利益共享态度来展现合作共赢的意愿。

目前，景瑞控股旗下已经建立了五大平台，贯通地产上下游产业链条，其中优钺资本以“募投管退”为核心资管能力；景瑞地产继续深耕老本行，同时也是轻资产开发代建平台；合福资本不直接参与业务，负责战略引领、资源分配、文化宣导、风险管控。不仅如此，景瑞还针对于持有型办公及公寓业态产品的投资、开发/改造、持有运营及项目退出等相关工作，成立了景瑞办公平台及景瑞公寓平台。

显然，关于这场由重到轻的转型，景瑞已经从根本上做好了准备。闫浩在演讲的后表示：“中小房企的转型之路有很多条，更重要的是每个企业要行动起来，找到适合自己的路。”

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