图注：景瑞控股董事局主席闫浩

文\潘永堂

千亿，冲千亿——应该是2017年中国楼市 热的关键词。

在中城联盟论坛上，景瑞控股董事局主席闫浩开启了一个《房企的转型之道》的演讲。开场白是谦虚的反问句。

• “别人都破千亿了，你还在干嘛？”

• “别人没破，但至少已规划千亿了，你又在干嘛？”

这是一个恐龙比兔子跑得快的时代！

即中型房企在规模增速和持续爆发力上并没有显著 ——即“规模经济”的效应，在房企洗牌的现阶段发挥了“催化”作用。

霸道的业绩增长，固然是行业的黑马、明星，网红；但做企业，重要的不是做明星，而是做寿星。

面向未来做寿星，做百年房企。

• 难道 中型房企都须冲规模，冲千亿吗？

• 难道 房企只有规模的“华山一条道”吗？

事实上，今天中型房企动辄几百亿的规模，在其他行业看来，200亿、300亿量级已是大企业，已经很 了，至于转型、升级、转行，真有那么迫切和紧急吗？

事实上，闫浩给出了他对转型的危机感与路径的选择。

你们忙冲千亿，我们忙模式转型。

今天下半场3个字不足以总结当下房地产的特征，闫浩的行业“三个痛点”，才是更深的解读。

不管你多牛，你要相信，没有成功的企业，只有时代的企业。

很多房企的成功，其实与大时代，与大风口有高度的相关性。

那么，房地产的大风口，今天，到底还有木有？

20年过去了，中国房地产的风口开始迎来变弱、示弱的阶段。在闫浩看来，房地产的风口 强劲的时代已过。

怎么讲？

房地产发展有一个共同规律，城市化的进程往往催生着房地产这个行业大规模的成长。同时，当一个国家城市化率在30%到70%的区间时，是房地产行业从刚起步到走向成熟的区间。同时，当这个国家城市化率一旦越过70%，房地产尤其是住宅开发就进入下坡路。

在闫浩看来，中国城市化的东风只剩下10几个点了，发展后劲 是住宅开发的后劲和容量堪忧。

• 其一，中国城市化整体水平达到70%可能就到顶了，不像美国82%的超高城市化率，因为中国的独特农村模式，以及中国很多恶劣的地理、自然条件，往往很难高度城市化。

  
  

• 其二，中国目前而言，整体城市化率已经高达57%，离70%的高点，也就是10多个点了。

  
  

• 其三，按区域看更不乐观。一线城市已经90%，房地产进入存量开发为主的时代，加上新增大量租赁用地，北京上海深圳广州可住宅开发的用地越来越少；而核心二线城市已经达到或逼近70%，房地产开发的总量已经达到 点，未来很能有较大增量。虽然三四线城市化率低，但是三四线的楼市需求有限，库存较大，未来对房企缺乏持续性做大空间。

从城市化率这个宏观视角看，中国房地产住宅开发已经跃过行业 峰，未来住宅开发市场规模将稳中有降，同时核心一二线城市的存量逐年加大。

行业在集中，资金更在集中。

未来的房企，要是没钱，可谓寸步难行。

今天房企尤其是中型房企的金融之痛，不是没钱，钱是有的，只是找不到 的钱，找不到长期的钱。

而钱贵，钱短，则是让中型房企未来竞争进入深水区、利润微利时代，压死房企的 后一根稻草。

因为房企 的破产问题，不是利润低，而是现金流断了，一钱难求，活生生渴死。

中型房企相对大型房企弱势明显，大型房企往往综合融资成本在5%，甚至4%还有更低的，而中型房企往往在7%、10%甚至15%阶段。显然，省钱就是赚钱，在地产微利时代，中型房企融资成本过高，太不乐观。

钱贵不说，钱还短，而且与开发商是一种短期博弈关系，而非长期合作的关系。

闫浩在走访美国房地产金融市场发现，美国有成熟的金融体系和市场，有长期的资金与开发商一起，去支撑项目的发展。但中国，目前都是以银行为主要的融资标的，都是1到2年的短钱，而且是基于假设对方会有风险，抵押式的短期博弈关系。

钱贵，钱短，这就造成了中国房企做项目必须快销，必须高周转，否则金融体系的高额利息不答应。其次，中国房地产调控越来越短周期化，甚至常态化，因此房企也需要更长期限的资金， 终穿越楼市政策波动、市场波动的不同周期。

闫浩去年走访一些美国企业发现，美国金融体系和融资渠道 多元和丰富，芝加哥 一个办公楼收购改成公寓，项目自身 就需要1%，而99%的资金是通过外部金融机构获得。同样，类似美国的铁狮门模式，这家房企只用5%的自由资金 ，就撬动了1700亿美元的管理资产规模。

同样新加坡的凯德模式，凯德做到今天超级规模，整个资产规模凯德自有 也仅仅20%之多，剩下的都是长期 人出钱。

应该说，美国金融机构更多是为开发商在重资产持有提供了关键支撑，而且美国金融 者与开发商建立了长期的合作关系，去共同开发一个市场。

行业风口已弱，金融之痛在未来会加剧，而房企本身的开发模式也是越来越难持续。

一家企业要生长，要活得滋润，可以用三个指标来评价，做为一个企业，更高的利润率，更高的ROE，更高的市盈率PE。但对今天房地产开发企业而言，这三个指标都在走下坡路。

首先，作为一家上市企业，纯粹房地产开发模式的市盈率越来越低，无论港交所，还是深交所，传统开发型房企的PE都在4到5倍。核心就在于今天中国开发房企的战略严重趋同，都是以住宅开发为主，快销、追求规模，城市布局聚焦黄渤海、长三角、珠三角以及中西部核心城市，这种单一的、同质的、而且业绩受政策调控影响大的纯粹开发模式，在资本市场的市盈率很低。

而与之差异化的是，我们看到基于房地产运营，房地产服务商业模式做大做强的房企，往往PE在10到20倍左右。类似花样年彩生活上市市值一下就迅速超过花样年开发集团的市值。一个重要的原因是服务业PE高。

其次，房地产产能过剩后， 是人均住宅高达40.8平米，而且房企竞争加剧后传统开发高周转模式，利润越来越薄，房企行业平均利润率以每年1个百分点在下降，如今很多百强房企净利润率跌破双位数，降到8%甚至更低。

地产微利时代已经来临。

利润越来越薄，市盈率PE处于低位， 终资本市场不断被低估的价值， 终也倒逼房企进行战略、商业模式和转型的思考。

风口已弱，金融还痛，模式难持续，利润微弱……房地产这个行业开始倒逼房企转型。但问题是，未来房企要转向何方了？

闫浩说，作为一家没有任何背景，也没有独特资源的民营房企，景瑞从2014年就开始思考转型问题，也一路研究国内外其他转型房企怎么做，但初期总找不到合适自己的模式。

做大规模是 的路径吗？

闫浩坦言，追求规模，做大规模，更大——这当然是追求企业成长很重要的一条路径，但肯定不是 的路径，而且规模增长也有天花板。

同时，没有转型升级、有质量的规模扩张，也会面临巨大的 风险。

那么，房企更安全、更稳定的地产未来在哪里了？这是一个大时代的好命题。

闫浩自问自答——欧美日楼市，相对 的状态又是什么了？

对此，闫浩调研了“地产前辈”美国楼市的十大市值 的房企。闫浩发现，在美国10家市值 的房企中，里面9家都是非住宅的，有做商业做到高市值的，做公寓的、做办公物业、做酒店物业……十家 市值房企只有1家是做住宅开发。

这也映射到，未来中国房地产市场住宅市场可能也非主流。其次，美国市值 的房企，基本都是重资产持有，长期经营运营物业，并且持续享受这些物业 带来的，这种模式得到了 者、客户、企业和 的认可，这种模式在美国持续了很多年。

非上市的标杆房企也是如此——这一点，众所周知，美国铁狮门的模式很成功，对中国房企未来很有借鉴。

铁狮门作为美国乃至全球房企标杆，万科进入美国也是与铁狮门合作，他的商业模式核心也是借助基金金融手段，资产管理规模近千亿美元，而且从房地产前端资金管理到中端项目开发、施工建设再到后端物业管理，在每个业务领域，铁狮门提供端到端的品质和一流服务。

同样，作为全球地产服务领域的领导者，日本三井不动产，也是借助基金等金融手段，运作近300个项目，管理1.9万亿日元资产，显然重运营，轻资产、强服务是欧美日本标杆房企商业模式的共性特征。

事实上，欧美日这种相对地产成熟阶段的房地产模式如此，其实中国内部相对成熟的香港也有成功案例。比如在香港的成功案例，即新鸿基，核心也是重运营，强服务获得企业受益。在新鸿基，股东净利润高达206.59亿港元，净利润来源于较高的物业发展利润贡献以及物业租赁受益，其中物业租赁受益贡献近60%。租金就每年超100亿，显然这让内地主流房企汗颜。

显然，研究城市化成熟阶段和房地产成熟阶段的标杆房企商业模式和特征，闫浩发现，自身轻资产、强运营的存量资产也将是中国房地产未来成熟阶段的特征。基于这一点， 是结合当下地产下半场，景瑞给自己选的路不再是简单追逐规模，而是坚定转型，商业模式上向“资产管理者”转型，通过轻资产方式来提升盈利和抵抗风险的能力。

今天中国城市化率也就只剩10%之多，而且核心一二线城市的城市化率已经超过70%，存量资产的经营，轻资产、强运营的商业模式，可能会加速到来。闫浩强调，不能等到行业进化到那个状态，企业再来转型，因为可能你已经来不及了。也因此，景瑞要率先而为，提前试水，摸索，率先获取资源和合作伙伴，提前获得转型的筹码和资源。

轻资产，强运营是否就是景瑞的未来？闫浩认为这还不够。

转型的深度思考，让他发现，还有一个重要的维度，也可能是 重要的维度必须体现在景瑞未来战略转型之中。

• 即客户的位置在哪里？

• 转型有很多条路，但哪条是经得起检验的？

• 或者评价转型成功的标尺是什么？

对此，闫浩纵深思考后，认为作为一个企业来说，其实 终追逐的是价值，是得到社会的认可、客户的认可、同行的认可、 者的认可，认可度越高，企业的价值则越大，而这正是景瑞追求的方向。

未来景瑞在地产下半场，必须回归客户，回归到房地产原点。

越是市场越难，越要尊重客户，回归客户，这才是企业在深水区竞争、生存长大的王道。

过去房企单纯靠行情，不重视客户，不重视产品的打法，将不再有存活空间。闫浩强调，如果传统房企还继续拿着老产品，旧思维去争夺下一代、新一代尤其是90后、00后消费者， 后必然走上低价的恶性竞争。

基于此，闫浩在内部提出两大考题。其一，房子过剩时代，客户到底需要什么？其二，未来客户的痛点到底在哪里？

• 标准化、批量化在供不应求的时代是可以的，但在供大于求的过剩时代，好房子就必须是个性化、定制化的。

• 粗放式产品、毛坯房在供不应求的时代是可以的，但在供大于求的过剩时代，好房子必须是精细化的，精装房，私人定制的。

基于此，闫浩强调，房地产作为国民“衣食住行”中不可或缺的重要组成部分，原本大规模、低成本、低品质的模式，不再匹配客户高品质、个性化的需求。未来好房子的定义，定制化是一个重要特征。即根据客户需求做出个性化的产品解决方案。

更本质的看，房子定制化，是未来一种时尚的生活方式，更是消费升级的直接体现。

而且对企业发展而言，定制化，是风口所在，是价值所在，是溢价所在。

原来是一幢房子一张图纸，现在是一套房子甚至于一间房子一张图纸，显然，这对景瑞做产品、做服务提出了更高的要求。未来景瑞希望从客户真实需求出发，以提升“客户洞见”和“卓越产品力”为核心的价值设计能力，围绕“客户价值设计（DTV: Design to Value）”，打造并输出系统化服务，以此推动景瑞实现由低估值的开发商向高估值运营商的转变。

做难且正确的事，才有意义，才能获得行业的尊重，客户的认可，这才是景瑞未来可持续的发展道路。

综上，轻资产，重运营，定制化，精细化，这将是景瑞面向未来的转型方向。

这将是具有未来生命力的商业模式

也将是一条可持续的发展模式。

景瑞的转型之路，不是一年能完成，也因此，景瑞转型一要提前，二要坚持，三要不断地进化，迭代。